„Tak, ale nie u mnie”: syndrom NIMBY

– to nie jest polska specyfika, że wszyscy chcą korzystać z prądu i zasilać nim coraz więcej technicznych zdobyczy cywilizacji, ale niewielu jest tych, którzy chcą ponosić z tego tytułu obciążenia. To trend wszystkich społeczeństw Zachodu. Rachunki? Jak najniższe. Moc i parametry? Jak najwyższe. Dostępność? Wszędzie. Lokalizowanie niezbędnej infrastruktury? Jak najdalej od nas. A najlepiej nigdzie, bo brzydkie i podobno szkodzi... Takie czasy nastały i jakoś trzeba sobie z tym radzić. Najlepiej bez konfliktu i pośrednictwa mediów. Tylko jak to zrobić w dobie social mediów, fake newsów i dominacji emocji nad rozumem?

Wyzwanie jest poważne: tylko samych linii elektroenergetycznych najwyższych napięć, niezbędnych do niezawodnego dostarczania prądu, brakuje w Polsce ok. 4 tys. km. Do tego niezbędne są stacje elektroenergetyczne oraz nowe źródła wytwórcze. W całej Europie te potrzeby są liczone w dziesiątkach tysięcy kilometrów linii, tysiącach stacji i setkach źródeł wytwórczych (w tym OZE). Tak naprawdę, to – w świetle wyzwania, jakie stawiają przed nami energetyka odnawialna oraz elektromobilność - do przemyślenia i modernizacji jest cała topologia istniejącej sieci elektroenergetycznej. Podobnie ma się sytuacja z pozostałymi elementami infrastruktury krytycznej (łączność, transport, sieci wodociągowe, szpitale, etc.), a także inwestycjami o niższym priorytecie, niemniej jednak niezbędnymi do sprawnego funkcjonowania państwa lub regionu (drogi lokalne, kanalizacja, zakłady przetwarzania i utylizacji odpadów czy chociażby szkoły). W warunkach rozproszonej zabudowy i braku skoordynowanej, wieloletniej planistyki wymaga to wejścia z infrastrukturą w tereny, gdzie nie występowały i nie były wcześniej planowane takie inwestycje, a mieszkańcy są przyzwyczajeni do naturalnego krajobrazu, będącego często głównym powodem decyzji o zamieszkaniu w danej okolicy. To wywołuje opór społeczny, który – jeżeli nie zostanie przez inwestora oraz wykonawcę zrozumiany i właściwie włączony do procesu komunikacji – przerodzi się w konflikt. A to doprowadzić może do poważnego kryzysu, coraz częściej całkowicie uniemożliwiającego realizację inwestycji.

Skąd ten konflikt? Definicja i strefy

Nie wchodząc głęboko w teorię konfliktu, przyjrzyjmy się jego głównym cechom, definiującym zasadność nazywania konfliktem danego zdarzenia komunikacyjnego. I tak, generalnie, konflikt charakteryzuje to, że:

  • biorą w nim udział co najmniej dwie strony;
  • strony są od siebie w jakimś stopniu zależne i pozostają w interakcji;
  • występuje sprzeczność interesów między stronami, a działania lub poglądy jednej strony wpływają na poglądy lub działania drugiej;
  • elementem towarzyszącym są emocje[1].

Bez zdefiniowania w konkretnej sytuacji komunikacyjnej powyższych cech nie mówimy o konflikcie – dopiero zaistnienie pełnego katalogu wskazuje, że konieczne będą działania z zakresu negocjacji lub mediacji.


  1. za: dr Anna Adanus-Matuszyńska, Konflikt społeczny - przyczyny, dynamika rozwoju, metody rozwiązywania Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. 

strona 2 / 5

Do budowy pełnego obrazu potrzebujemy określić również źródła czy też strefy konfliktu, którymi są:

  • stwierdzenie przez strony faktu rozbieżności danych, czyli różnica w tym, co strony wiedzą (konflikt danych);
  • stwierdzenie przez strony rozbieżności relacji, ze wskazaniem, iż zagrożeniem dla strony jest druga strona (konflikt relacji);
  • stwierdzenie zaistnienia rozbieżności wartości, które są dla stron ważne, a często nawet są elementem je definiującym (konflikt wartości)[1].

Każda ze wskazanych powyżej stref konfliktu charakteryzuje się innym poziomem emocji, angażuje różne zasoby stron i wymaga stosowania różnych narzędzi pozwalających na osiągnięcie – jeżeli nie konsensusu – to przynajmniej kompromisu zaspokajającego zdefiniowane potrzeby uczestników. O ile konflikt w sferze danych jest dość łatwy do rozwikłania i często wystarczy ustalenie faktów lub wyjaśnienie źródła oraz skali rozbieżności w zakresie danych lub ich interpretacji, by możliwe było osiągnięcie porozumienia, to już konflikt relacji i konflikt wartości stanowią poważne wyzwanie komunikacyjne, negocjacyjne i – w skrajnych przypadkach – mediacyjne. W obu tych strefach konfliktu emocje dominują nad merytoryką, w grze są często osobiste urazy, a w przypadku konfliktu wartości mamy do czynienia z obroną nie własnego zdania, ale fundamentalnych wartości, na których budowana jest tożsamość danej osoby czy grupy. W takiej sytuacji niemożliwe jest osiągnięcie porozumienia bez odbudowania dwukierunkowej komunikacji, bez stworzenia wspólnej platformy, na której można dostrzec, że strony konfliktu cenią – być może nie w całości – te same wartości. Dopiero zbudowanie wspólnego pola wartości, w którym będą poruszać się uczestnicy konfliktu pozwoli na podjęcie kolejnych kroków prowadzących do wyjścia z jego „gorącej” fazy i przejście do merytorycznej debaty. Z podobną, choć może nie aż tak radykalną, sytuacją mamy do czynienia w konflikcie relacji – tu konieczne jest zbudowanie pola wzajemnego szacunku, czasem nawet za cenę wymiany zespołu odpowiedzialnego za bezpośrednie kontakty. Taka decyzja nie jest łatwa i należy ją starannie przeanalizować pod względem pozycji negocjacyjnej, jednak może się okazać, że nie ma innego wyjścia, gdyż na drodze do porozumienia stają, mające miejsce w przeszłości, zdarzenia komunikacyjne o charakterze personalnym.

Wspominając o roli przeszłości w procesie konfliktu warto podkreślić, że zaistnienie każdego z wymienionych trzech źródeł/stref konfliktu może mieć inne miejsce na osi czasu w stosunku do punktu ujawnienia konfliktu. Oznacza to, że nie tylko zdarzenia przeszłe będą determinowały nasze bieżące działania w rozwiązywaniu konfliktu, w którym się znaleźliśmy, ale że również sposób, w jaki dziś będziemy pracowali nad konfliktem i  to, jak go rozwiążemy (albo nie), przełoży się na przyszłe źródła/strefy konfliktu. Dlatego – niezależnie od przyczyny, która doprowadziła strony do fazy głębokiego konfliktu – w jego rozwiązywaniu stanowczo odradzam rozwiązania siłowe, które często kuszą swoją „efektywnością”, a w rzeczywistości utwierdzają przeciwników inwestycji w słuszności ich stanowiska i przyjętej przez nich ścieżki postępowania. Uzyskujemy co prawda krótkotrwały efekt w postaci np. osiągnięcia kolejnego punktu harmonogramu realizacji projektu, ale otwieramy pole do pojawiania się jeszcze większych kryzysów na dalszych etapach inwestycji. Ważnym aspektem jest tu również ryzyko, że rozwiązanie siłowe pozostawi trwały, negatywny ślad na wizerunku inwestorów oraz wykonawców w przestrzeni społecznej, a co za tym idzie – w przestrzeni medialnej, szczególnie w mediach społecznościowych. W kolejnych projektach wzrośnie prawdopodobieństwo konfliktu z kolejną grupą społeczną a katalog narzędzi opartych na naszej wiarygodności ulegnie drastycznemu zawężeniu. Przeszłość w kontaktach na linii społeczeństwo – inwestor/wykonawca ma znaczenie i jest często jednym z bagatelizowanych czynników stojących za eskalacją konfliktu. Czy jest to jedynie teoria? Na jednym ze spotkań z mieszkańcami, z zaskoczeniem dowiedziałem się, że wskazany przeze mnie w prezentacji wykonawca zadania jest już znany w tej lokalizacji z tytułu prac, które tu realizował i nie ma – mówiąc oględnie – najlepszych notowań wśród właścicieli nieruchomości. Oczywiście, sam wykonawca wcześniej o tym nikogo z negocjatorów nie poinformował. Lista przedstawionych błędów była długa i poważna, emocje – intensywne, więc jedynym rozwiązaniem było zaangażowanie się w wyjaśnienie źródeł i rozwiązanie konfliktów jakie wykonawca wywołał w przeszłości. Kilka tygodni opóźnienia własnego projektu oraz warunkowa zgoda na działania ekip projektowych były stosunkowo niewielką ceną za uniknięcie konfliktu na projekcie o wartości wielokrotnie przewyższającej to, co było kiedyś zrealizowane. Podkreślmy – w tym przypadku źródło konfliktu relacji leżało w przeszłości oraz arogancji i krótkowzroczności podmiotu odpowiedzialnego za realizację poprzedniego zadania. Jego rozwiązanie konieczne było tu i teraz, na innym projekcie. Koszt finansowy i wizerunkowy ostatecznie poniósł niefrasobliwy wykonawca, co wcale nie jest tak oczywistą sytuacją w realizacji projektów infrastrukturalnych, gdyż zazwyczaj koszt ten spada na inwestora aktualnie realizowanego zadania.


  1. Charakterystyka dla konfliktu interpersonalnego, nieprzebiegającego w jednej organizacji, za: Ch. W. Moore, Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów. 

strona 3 / 5

NIMBY w konflikcie: definicja syndromu, strefa konfliktu

Jak możemy nałożyć wskazane powyżej cechy oraz źródła konfliktu na syndrom NIMBY? W której ze stref konfliktu znajdziemy się, gdy ujawnione zostaną postawy z niego wynikające? By na to odpowiedzieć, konieczne jest teraz określenie czym jest syndrom NIMBY.

Sama nazwa zjawiska to akronim angielskiego określenia „Not In My Back Yard”, tłumaczona w Polsce jako „nie na moim podwórku” lub „nie w moim ogródku”. W szerokiej definicji funkcjonuje jako określenie postawy i działań osób, sprzeciwiających się inwestycjom w swoim najbliższym sąsiedztwie, przy jednoczesnym braku zaprzeczenia z ich strony, że inwestycje te są potrzebne również z ich punktu widzenia[1]. W efekcie pojawia się deklaracja, często publiczna, że osoby te są za realizacją danej inwestycji, ale w innym niż proponowane przez inwestora czy wykonawcę miejscu, przy czym kluczowym czynnikiem jest fakt, by było to z dala od ich nieruchomości. Ponieważ syndrom ten może pojawić się również i u właścicieli lub mieszkańców działek w okolicach, które są wskazywane przez pierwotnie protestujących jako te, które są akceptowalne, to projekt nie może zostać zrealizowany nigdzie, bo nie ma dla niego dobrej lokalizacji. Wobec faktu, że zarówno Polska, jak i inne kraje o wysokim poziomie urbanizacji są pokryte gęstą siecią zabudowy mieszkaniowej, a wszędzie znaleźć się mogą zwolennicy podejścia NIMBY przerzucający inwestycję na inne tereny, bezkrytyczne przyjęcie argumentacji dla zmiany lokalizacji inwestycji jest najczęściej drogą do rezygnacji z projektu.

Mamy więc wszystkie cechy konfliktu: strony są zdefiniowane (mieszkańcy versus inwestor/wykonawca), pozostają ze sobą w interakcji (inwestor/wykonawca jest w mniej lub bardziej formalny sposób zależny od postaw mieszkańców a mieszkańcy będą się mierzyć z działaniami inwestora/wykonawcy), interesy są sprzeczne, emocje pojawiają się praktycznie na zawołanie. Parafrazując klasyka: słychać już szczęk oręża, na horyzoncie widać dym… Co ze strefą konfliktu? Gdzie znajdzie się syndrom NIMBY?

Ochrona sąsiedztwa miejsca zamieszkania czy innej, ważnej w codziennym życiu lokalizacji (szkoły, do której uczęszcza nasze dziecko, miejsca pracy) jest działaniem powiązanym z wysokim poziomem emocji i osobistym zaangażowaniem. Przeprowadzone badania psychologiczne i socjologiczne[2] procesów podejmowania decyzji, w tym racjonalizacji zachowań osób, których dotyka syndrom NIMBY, nie są jednoznaczne, jednak sugerują, że konflikt oparty na NIMBY dotyka nie tylko interesu prywatnego ale również wkracza w sferę potrzeby identyfikacji opartej o miejsce (dom/szkoła/zakład pracy), tożsamości wynikającej z tej identyfikacji oraz potrzeby partycypacji społecznej w zakresie przyszłości tej lokalizacji. Oznacza to, że nie mamy tu do czynienia z konfliktem danych lecz z konfliktem relacji, który – w przypadku błędów strony realizującej projekt infrastrukturalny – łatwo może przejść na poziom konfliktu wartości.

Podsumowując, konflikt towarzyszący syndromowi NIMBY ma poważny ciężar gatunkowy, jest w strefie relacji z tendencją do łatwego i szybkiego przejścia w strefę wartości. Szukając narzędzi dla jego rozwiązania musimy pamiętać, że dotykamy kluczowych spraw: własności, sprawczości, podmiotowości oraz bezpieczeństwa, a to oznacza, że ze strony protestujących liczyć się trzeba z bezkompromisowością w postępowaniu i grą na emocjach otoczenia.


  1. Na podstawie definicji angielskiej skrótu NIMBY w: Oxford Dictionaries, dostęp 20 maja 2019 r. 
  2. M. Bednarek, K. Dmochowska-Dudek, Syndrom NIMBY na obszarach wiejskich w Polsce: uwarunkowania i specyfika konfliktów wokół lokalizacji niechcianych inwestycji. 

strona 4 / 5

Formy protestu, postawy stron

Osoby reprezentujące postawę NIMBY koncentrują się na polu aktywności społecznej, budując grupy nacisku w przestrzeni publicznej, wspierając to działaniami o charakterze prawnym oraz lobbingiem politycznym na poziomie samorządów lokalnych. W sytuacji braku poczucia sprawczości na szczeblu lokalnym rozszerzają lobbing na członków parlamentu, zwłaszcza w okresach kampanii wyborczych. Ich argumentacja kładzie nacisk na uciążliwość wynikającą z powstania danej infrastruktury, obniżeniem poziomu bezpieczeństwa osobistego, spadkiem wartości nieruchomości, zaburzeniem estetyki sąsiedztwa czy wpływem inwestycji na środowisko naturalne. Często następuje również próba włączenia w proces konfliktu mediów, szczególnie regionalnych, które – w przeciwieństwie do mediów ogólnokrajowych – charakteryzuje większa tendencja do stronniczości w pokazywaniu obrazu sporu oraz przyjmowania argumentacji strony społecznej. Olbrzymią rolę odgrywają też media społecznościowe dające protestującym poczucie nie tylko racji w ich postępowaniu, ale przede wszystkim poparcia, a co za tym idzie – poczucie podmiotowości i sprawczości. Towarzyszą temu silne emocje, gdyż – jak już to zdefiniowaliśmy w poprzednim rozdziale – mamy do czynienia z konfliktem relacji lub wartości, łatwo znajdującym zrozumienie u osób nie mających szczegółowej wiedzy o istocie problemu. Pamiętajmy też o tym, iż wszystko to dzieje się w przestrzeni publicznej, jest żywo komentowane (często w niewybredny sposób) co dodatkowo irytuje decydentów po stronie tych, którzy inwestycję chcą zrealizować. Prezesi, politycy, biznesmeni – osoby sukcesu znane publicznie nie lubią być przedmiotem ataków ze strony „szarego” mieszkańca. Broniąc siebie, swoich celów i wartości również wchodzą w sferę emocji: pojawiają się argumenty o szkodliwości działań mieszkańców, wpływie na gospodarkę regionu/państwa, postawach antyspołecznych czy antypaństwowych, egoizmie, etc. Konflikt wartości jest na tym poziomie nieunikniony, a rozsądek znajduje się w odwrocie, gdyż obie strony widzą tylko najgorsze cechy u swoich adwersarzy.
Pole bitwy gotowe, strony zwierają szeregi. Czy można jeszcze coś tu osiągnąć bez rozwiązań siłowych? Jak – zgodnie z teorią konfliktu – zejść do poziomu, w którym możliwy będzie powrót do stołu negocjacyjnego, czyli wyjście z konfliktu wartości, następnie ze strefy relacji i w końcu przejście do strefy konfliktu danych, gdzie porozumienie jest możliwe do osiągnięcia? Wbrew pozorom nie jest to wcale takie trudne, ale stroną inicjującą musi być zawsze ten, który ma interes w zrealizowaniu zadania inwestycyjnego.

Jak poradzić sobie z NIMBY?

Po pierwsze – za postęp procesu odpowiada inicjator całego zamieszania, czyli ten, który przedstawił społeczności lokalnej plany inwestycyjne. Oznacza to, że nikt inny jak tylko przedstawiciele inwestora lub wykonawcy będą proponowali mieszkańcom działania oraz że z zadeklarowanych działań będą przez mieszkańców rozliczani. Teoretycznie istnieje w tym zakresie równość stron, ale doświadczenie blisko dwustu spotkań z mieszkańcami, w tym również tych, które były częścią procesu rozwiązywania konfliktu społecznego połączonego z gwałtownymi protestami, pozwala mi stwierdzić, że w rzeczywistości jest to fikcja: to na nas, realizujących zadanie inwestycyjne, spoczywa obowiązek spokojnego, systematycznego i przejrzystego prowadzenia procesu komunikacji. Jest to logiczne, gdyż z punktu widzenia protestujących jesteśmy niejako gośćmi w ich przestrzeni i to gośćmi niemile widzianymi. Musimy więc wykazać się odpowiednim zachowaniem oraz inicjatywą, a od oceny naszego postępowania będzie zależał postęp całego procesu porozumienia. Czasami niezbędna też będzie osoba mediatora.

strona 5 / 5

Po drugie – zdefiniowanie problemu jest kluczowe, by podjąć dalsze kroki. Nie wystarczy „wiedzieć” o co chodzi protestującym, trzeba o to zapytać i cierpliwie zdefiniować problem tak, by obie strony miały jego identyczną definicję. Na tym etapie przypomina to postępowanie w trakcie konfliktu danych, przy czym jest to w tym momencie jedynie narzędzie pozwalające na dalsze rozmowy w strefie konfliktu relacji lub wartości.

Po trzecie – jedna osoba nie poradzi sobie z przygotowaniem i prowadzeniem całości dialogu ze stroną społeczną. Musi mieć wsparcie zespołu, w którym będą się ścierały różne podejścia i poglądy: techniczny, ekonomiczny, społeczny, komunikacyjny, planistyczny. W ten sposób prowadzący czy prowadząca bezpośrednie rozmowy będą mieli możliwość wejścia w różne aspekty sprawy, zrozumienia źródła oczekiwań podnoszonych zarówno przez społeczną stronę konfliktu jak i powodów, dla których np. inwestor nie zgodzi się na realizację postulatów mieszkańców. Ta wiedza zabezpiecza przed zamknięciem się jedynie na tematyce, w której prowadzący dialog jest specjalistą i tym samym nie pozwoli uniknąć błędu oferowania nierealnych rozwiązań lub tych, które nie są oczekiwane i nie posuwają procesu naprzód. Pamiętać jednak trzeba, że prowadzący rozmowy ponoszą ostatecznie osobistą odpowiedzialność za przebieg dialogu – sprowadzanie ich do roli tuby głoszącej rozwiązania sprzeczne z ich przekonaniami czy wiedzą odbierze im wiarygodność i może zaprzepaścić proces. Posiadanie zespołu pozwoli, jeżeli jednak będzie to konieczne, na wprowadzenie innego jego członka na miejsce dotychczasowego lidera komunikacji. Korzyść więc z pracy zespołowej i w tym przypadku jest widoczna.

Zrealizowanie powyższych założeń pozwala nam rozpocząć proces rozmów. Ale co dalej? Jak wejść w rozmowę z kimś, kto krzyczy, płacze, wyzywa, obraża, grozi? Kimś, dla kogo jesteśmy wrogiem, intruzem, potencjalnym zabójcą, szkodnikiem… Przesada? Nie – to opis zachowań w trakcie spotkań, które prowadziłem lub w których uczestniczyłem pełniąc różne role. Opis wypowiedzi, które były kierowane do mnie lub moich współpracowników. Wypowiadali je ludzie na co dzień nie zachowujący się w ten sposób, często z grupy zawodów zaufania publicznego, którzy w obronie własnych wartości tracili dystans i zasady. Więc co wtedy? Odpowiedź jest banalnie prosta: warunkiem koniecznym jest dostrzec drugą stronę sporu jako podmiot a nie przedmiot, którym mogę manipulować i następnie znaleźć sposób by włączyć  ten podmiot w proces rozwiązywania problemu na zasadach jasnych, zdefiniowanych publicznie oraz zgodnych z normami prawnymi i społecznymi. Ten sposób to partycypacja.

Wspomniałem powyżej o badaniach socjologicznych i psychologicznych syndromu NIMBY, które wskazują, iż jednym z jego źródeł jest potrzeba zachowania wpływu na przyszłość miejsca, które jest ważne dla osób stosujących tę argumentację. Poprzez partycypację społeczną, czyli włączenie zainteresowanych w proces decyzyjny, możemy zaspokoić tę potrzebę, a tym samym wyłączyć mechanizmy lęku związane z utratą kontroli nad naszym otoczeniem i naszą przyszłością. Partycypacja oznacza również konieczność zapoznania się z faktami, stanem wiedzy naukowej o danej sprawie, możliwościach i ograniczeniach technologii. Partycypacja pozwala stronie społecznej niejako wejść w rolę inwestora, projektanta czy technologa, co daje możliwość weryfikacji informacji i „danych” pochodzących z Internetu czy krążących w obiegowej opinii.

Powyższy opis partycypacji społecznej w procesie inwestycyjnym wydaje się wskazywać, że jest to narzędzie nieomal idealne – dlaczego więc nie jest powszechnie stosowane? No cóż, dla realizujących inwestycję jest często niewygodne i to w dwóch ważnych zakresach: ekonomicznym oraz prestiżowym. Dlaczego? Otóż partycypacja wymaga: wiedzy, czasu i pieniędzy oraz pokory. Wiedzy, bo sprawdzonych modeli partycypacyjnych dla inwestycji infrastrukturalnych jest kilka (np. PFR: Planning for real) i choć nie są bardzo skomplikowane to jednak wymagają przeszkolenia w ich stosowaniu. Czasu i pieniędzy, bo trzeba przygotować wariant bazowy, pozwalający na dyskusję ze stroną społeczną, potem go zwizualizować (w sposób wynikający z przyjętego modelu), przeprowadzić serię spotkań, analizować proponowane warianty, dokonać ewaluacji. To trwa: techniki planowania partycypacyjnego wymagają czasu liczonego nie w dniach, ale w tygodniach, a czas ten w inwestycji zawsze przekłada się na pieniądze (wydłużenie terminu realizacji zadania, koszt spotkań, analiz, etc.). Z drugiej strony, dobrze przeprowadzone konsultacje społeczne dają możliwość znalezienia bardziej efektywnych ekonomicznie i społecznie rozwiązań, pozwalają sprawniej prowadzić etap realizacji budowy, niwelują ryzyko opóźnień wynikających z protestów, ułatwiają negocjacje indywidualne z właścicielami. Niestety – często trudno jest przekonać do tej filozofii decydentów pracujących na twardych, finansowych danych i liczących każdy dzień harmonogramu, jednocześnie lekceważących przyszłe, czyli hipotetyczne, zagrożenia.

No i w końcu partycypacja wymaga pokory, z którą jest chyba najtrudniej… No bo jak to: strona społeczna wpada na rozwiązanie, którego nie przewidział doświadczony projektant, analityk, menedżer? Ucząca się organizacja to doceni, ale zazwyczaj dominuje obawa, że przyniesienie do macierzystej firmy nowego, lepszego rozwiązania, pochodzącego od strony społecznej, może podważyć nasz wizerunek w organizacji. I to często jest jedną z ważniejszych przyczyn, dla których szefowie projektów nie przepadają za propozycją włączenia modeli partycypacyjnych do etapu projektowania inwestycji. A jednak, w mojej ocenie, warto być upartym orędownikiem tej metody i przekonywać do niej decydentów, bo po prostu w nowoczesnym, demokratycznym i świadomym swych praw społeczeństwie innej drogi nie ma. I raczej nie będzie.

poprzednia
strona
następna
strona
przejdź do góry strony ↑